Gute-Praxis-Workshops

 
Prof. Dr. Jetta Frost (Vizepräsidentin für Transfer, akademische Karrierewege und Chancengerechtigkeit der Universität Hamburg)
Irene Jecker (Leiterin der Abteilung Personal Universität Hamburg)
 
 

Welche Wirkungen hat eine Personalstrukturreform?

• R3-Stellen (etablierte Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler) als Karrierephase in der Wissenschaft nicht ohne weiteres abbildbar im (klassischen) Stellenplan
• Lecturer-/Research-Stellen: Abgrenzung zu Stellen der wissenschaftlichen Mitarbeitenden über Grad der Selbstständigkeit
• keine negativen Effekte auf Berufungen feststellbar
• fachbezogene Evaluationskriterien
• Dauerstellen folgen dem Bedarf der Fakultäten; Professuren verfügen über weniger Stellen und dadurch insgesamt Annäherung an ein Department-Modell
• fachspezifische Unterschiede in der Neigung zum Stellenwechsel
   

Was sind zentrale Erkenntnisse?

• Modellwechsel nicht ausschließlich top-down durch das Präsidium, sondern auch durch Impulse aus den Fakultäten ("Pull-Effekt")
• partizipativer Prozess wichtig, um Dekanate, Professorenschaft, Verwaltung und Personalverantwortliche frühzeitig einzubinden
• Governance-Instrumente: Einrichtung einer strategischen Stabsstelle zur Koordination und Schnittstellenarbeit oder Aufbau eines 360°-Projektteams (bestehend aus Fakultäten, Nachwuchswissenschaft, Hochschulleitung, Personalrat)
• Reformen nicht als Sparmaßnahmen nutzen oder framen
• keine starren Vorgaben wie beispielsweise Quoten
• Berücksichtigung fachspezifischer Unterschiede
• ausreichend Zeit für Abstimmung und Umsetzung einplanen
• Entwicklung gemeinsamer Leitlinien wie Code of Conduct "Gute Arbeit in der Wissenschaft"
• Erfordernis zur Anpassung der Landeshochschulgesetze
• Notwendigkeit zur detaillierten Anpassung von Stellenbeschreibungen
   

Was sind Umsetzungshürden?

• Komplexes Tarifrecht (Einstufung, Befristung, Entfristung)
• Unklarheit bei der Eingruppierung von Stellen mit Schwerpunkten in der Lehre (zum Beispiel bezüglich TV-L E15)
• Unterschiedliche Akzeptanz des neuen Modells innerhalb der Fakultäten
• Skepsis der Verwaltung gegenüber E14/15-Dauerstellen (insbesondere im Bereich Forschung und Lehre)
• schwierige Übersetzung von Strukturänderungen bei vorhandenen Personalkapazitäten (insbesondere in der Entwicklungsphase)
• Herausforderung bei der Umsetzung der neuen Karrieremodell-Stellen bei parallelem Stellenbestand (im wissenschaftlichen Mittelbau)
   

Wer sind Verbündete bei der Umsetzung?

• Fakultäten und Dekanate als zentrale Akteure
• Exzellenz-Cluster als Treiber der Entwicklung

 
Prof. Dr. Jutta Günther (Rektorin der Universität Bremen)
Dr. Cathleen Grimsen (Referatsleiterin Hochschulentwicklung und Kapazitätsplanung an Universität Bremen)
 
 

Ziele der Personalstrukturreform?

• Professionalisierung von Personalstrukturkonzepten
• Dauerhafte Stellen jenseits der Professur ermöglichen
• Bessere Planbarkeit von Lehre, Forschung und Kapazitäten
• Reform auch als Reaktion auf äußere Zwänge (etwa finanzielle Rahmenbedingungen, Weiterentwicklung des Fächerspektrums, veränderte hochschulische Aufgaben)
• Leitmotiv an der Universität Bremen: Evolution statt Revolution
• Kernbotschaft: wissenschaftliche Arbeit und Daueraufgaben in Lehre und Forschung langfristig planbar organisieren
   

Was waren die Erkenntnisse aus dem Reformprozess?

• Reformen sind Lernprozesse ("learning by doing")
• Beraten ist sinnvoller, als Vorgaben zu machen
• Frühzeitige Einbindung der Fachbereiche wichtig
• Klare Ordnungen, Leitfäden und Muster helfen
• Kriterien müssen alltagstauglich sein ("Was brauche ich am Tag X?")
• Interessierte Multiplikatorinnen und Multiplikatoren gezielt ansprechen und einsetzen
• Zielvereinbarungen nur sinnvoll, wenn sie überprüfbar sind
• Kernbotschaft: Reformen funktionieren nur, wenn Fachbereiche mit klaren Kriterien, Begleitung und Zeit zum Lernen befähigt werden
   

Welche Wirkungen hat die Reform?

• Entlastung der Professuren
• Klärung von Rollen (zum Beispiel Lecturer, Researcher)
• Mehr Transparenz in Auswahlverfahren und Karrierewegen
• Mehr Abstimmung erforderlich und mehr Komplexität beobachtbar
• Größere Gestaltungsverantwortung bei den Dekaninnen und Dekanen
• Kernbotschaft: Die Reform schafft mehr Klarheit und Professionalität, macht aber auch Zielkonflikte und Steuerungsfragen sichtbar.
   

Was sind die Umsetzungshürden?

• Akzeptanz der Autonomie- und Ressourcenaspekte
• Heterogenität zwischen Fachbereichen
• Unklare Abgrenzung von Rollen
• Umgang mit unbefristeten Stellen bei Wegfall von Aufgaben
• Kapazitätslogiken beispielsweise in der Lehre schwer veränderbar
• Gefahr von übergeordnetem Steuerungsverlust bei Dezentralisierung
• Reform kostet Zeit und Energie
• Kernbotschaft: Die größte Herausforderung ist die Ausgestaltung unbefristeter Stellen bei veränderten Aufgaben und begrenzten Steuerungsmöglichkeiten
   

Was sind Erfolgsfaktoren?

• reformbereite Personalverwaltung, Fachreferate, Dekanate und Fachbereiche als Verbündete
• klare Leitfäden, transparente Verfahren
• kollaborative Umsetzung und Zeit als Erfolgsfaktoren
• Kernbotschaft: Reformen gelingen dort, wo Verantwortung vor Ort übernommen wird – unterstützt durch Personalverwaltung

 
Dr. Sabine Helling-Moegen (Geschäftsführerin der Helmholtz-Gemeinschaft)
 
 

Problemdiagnose

• zunehmend internationales Recruiting in der Wissenschaft herausfordernd für eine überwiegend deutschsprachige Verwaltung
• Schwierigkeit in bestimmten Segmenten, wie etwa im IT-Bereich, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen
   

Ziele

• Standortbestimmung der Organisation und Wahrnehmung eigener Stärken sind wichtig, um authentische Leitlinien für die Personalrekrutierung zu entwickeln
• Diskussion zu einem gemeinsamen Führungsleitbild ist essenziell
   

Voraussetzungen

• Unterstützung einer angepassten Rekrutierungsstrategie durch die Leitung von Hochschulen/Forschungseinrichtungen notwendig und gemeinsames Bekenntnis der gesamten Organisation zur beschlossenen Rekrutierungsstrategie
• systematische Zusammenarbeit von Personalabteilungen und der Kommunikationsabteilungen/Öffentlichkeitsarbeit der Organisationen essenziell, um eine abgestimmte Rekrutierungsstrategie auch kommunikativ gut vermitteln zu können
   

Instrumente der Fachkräftegewinnung

• finanzielle Impulse von außen durch Förderprogramme
• Notwendigkeit systematischer und das gesamte Stellenbesetzungsverfahren abbildender Prozesse für die Fachkräftegewinnung
• Möglichkeit für Postdocs für eigene Projektgruppen mit Tenure-Option

Prof. Dr. Hans-Joachim Hof (Vizepräsident Lehre und Studierende der Technischen Hochschule Ingolstadt) 
 
 

Was sind die zentralen Ziele des Professional Tenure Track Programm der TH Ingolstadt?

• Unterstützung der Tenure-Professur bei der Bearbeitung moderner Themen
• Qualifizierungsbaustein für eigenes und externes Personal ("regionaler Solidargedanke")
• Aufwertung und Gleichstellung der Tenure-Professur mit hausinterner Professur
• Persönlicher Entwicklungsplan für Teilnehmende
   

Was sind zentrale Erkenntnisse?

• Zielvereinbarungen für alle Nachwuchsprofessorinnen und -professoren mit Mentorinnen und Mentoren aus der Industrie, welche praxisnahe Kenntnisse mitbringen, werden seitens der TH Ingolstadt als sehr wichtig erachtet
• strukturierte Evaluation unter Beteiligung unter anderem der Hochschulleitung sowie des Dekanats, aber geringe Erfahrung der Professorenschaft mit Zielvereinbarungen und Evaluationen
• Vorteil der Hochschulen für Angewandte Wissenschaften bei der Expertise hinsichtlich der Auswahlverfahren aus der Wirtschaft (zum Beispiel Assessment Center)
• Umsetzung des Programms nur auf landesgesetzlichen Grundlagen möglich
• erste Kooperationen schwierig, aber basierend darauf Standardisierung und Übertragung auf weitere Kooperationen
   

Was sind Erfolgsfaktoren?

• Einbindung alle relevanter Akteurinnen und Akteure
• klare Unterstützung durch Hochschulleitung
• Vernetzung mit Hochschuldachverbänden und mit politischen Akteurinnen und Akteuren
• Initiierung des Programms über Förderprogramme zum Beispiel des Bundes, Verstetigung durch Eigenmittel
• Kooperation mit der Industrie: Aufbau regionaler Netzwerke, Gewinnung von „First Movers“ als Multiplikatorinnen und Multiplikatoren
   

Was sind Herausforderungen?

• unklar, welcher Track zu einer Professur führt
• Auswahlprozess: Prüfungsausschüsse mit teils eigenen Handlungsdynamiken
• Hemmende rechtliche Rahmenbedingungen zwischen Wirtschaft und Wissenschaft (Arbeitnehmerüberlassung, Wissenschaftszeitvertragsgesetz)
• Inkompatible Bewertungskriterien der Professur (bei weiterhin starker Orientierung von Veröffentlichungen und Drittmitteln)

Dr. Tina Klug (Kanzlerin der Hochschule RheinMain)
 
 

Ausgangslage

• unklare Definition moderner Stellenprofile an Hochschulen
• niedriger Anteil entfristeter Stellen im Mittelbau
• Diskussion über den Vorteil von klarer Trennung von Stellen für Forschung und Lehre
• Konfliktpotenzial zwischen Level/Anzahl der Professuren und realen Mittelkürzungen
   

Fragen der Hochschulentwicklung

• strategische Nachfolgeplanung als Instrument der Personalstrukturentwicklung
• Bereitschaft von Fachbereichen/Fakultäten, Professuren (und weitere Stellen) zugunsten neuer Strukturen umzuwidmen
• Potenzial der Pensionierungen als mögliches „Zeitfenster“ für Strukturentwicklung
• Notwendigkeit, alle Führungsebenen und Organisationseinheiten einzubeziehen
• Verantwortung der Hochschulleitung: Organisationsentwicklung aus der Leitungsebene in die Fachbereiche hineintragen
• Zielzahlen der Promovierenden als Steuerungsgröße
• Ressourcenfrage:  Was benötigen Hochschulen zusätzlich? Worauf können sie ggf. verzichten
• Modernisierung von Prozessen als Voraussetzung für neue Personalstrukturen
   

Forderungen für wissenschaftliche Karrierewege

• Notwendigkeit der Durchlässigkeit zwischen wissenschaftlichem und nicht-wissenschaftlichem Personal → alternative Karriereoptionen für Personen mit nicht-linearen Forschungsbiografien
• institutionsübergreifende Karriere- und Entwicklungsperspektiven → insbesondere zwischen Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen
• Kombiverträge für wissenschaftliches/wissenschaftsnahes Personal → hochschulübergreifend definieren zur bundesweiten Vergleichbarkeit
• Entwicklungsperspektiven für das Wissenschaftssystem insgesamt, nicht nur für einzelne Hochschulen
• Option zum Ausbau der Tandem-Professuren prüfen
   

Finanzierungsfragen

• zusätzliche Mittel trotz Kürzungen? Müssen bestehende Mittel umgeschichtet werden? Wie kann das Budget für den Mittelbau gesichert werden?
• Wie ist bei den Unterschieden in den Bundesländern (zum Beispiel Personalstellenplan vs. Globalhaushalt) zu berücksichtigen?
• Lassen sich Hochschulstrukturpläne als Entwicklungsinstrument nutzen?
• Können dauerhafte Drittmittelprojekte für Finanzierung entfristeter Beschäftigung genutzt werden?
   

Tarif- und Rechtsrahmen

• Tarifsystem erlaubt keine Höhergruppierung bei gleichbleibenden Aufgaben → Anpassung hinsichtlich der Stellenbeschreibungen infolge eines umfassenderen Erfahrungs- und Kompetenzaufbaus daher notwendig
• Möglichkeit einer Standardisierung von Entgeltgruppen entlang des Personalstrukturmodells des Wissenschaftsrats mit klar definierten Kriterien
• Eingruppierung im TV-L als Aufgabe der Tarifpartner
   

Forderungen an die Politik

• Anpassung gesetzlicher Rahmenbedingungen
• Bereitstellung zusätzlicher Mittel
• Unterstützung durch den Bund bei der Prozessmodernisierung